在图书行业渠道变革的当下，自营业务慢慢的变成了每家出版社发展的必答题。上海译文出版社（以下简称“日，在由北京开卷信息技术有限公司、未来出版研究院主办的第十三届出版高层论坛上，译文社党委委员、副社长张顺分享了译文社自营体系建设、运营生态构建、产销供应链改革的实操经验，为文艺类出版社布局自营业务提供参考。

  译文社自营业务起步于2020年8月首家天猫旗舰店的开设。五年间，渠道版图持续扩张，销售规模稳步增长，形成了多平台、线上线下联动的自营业务矩阵。

  2021—2024年，译文社自营业务销售占比连年翻倍增长，2025年自营业务销售占比提升至32%。这一阶段渠道布局以天猫、京东POP、拼多多为核心，天猫作为自营销售基本盘，年度实洋销售额超过4200万元。

  2024—2025年，译文社正式搭建了抖音、小红书、视频号、有赞、快团团等兴趣电商渠道。线下渠道同步布局特色书店合作网络，截至目前合作特色书店超300家，2024年该渠道产生的销售额已达700万元，成为自营板块不可以小看的增量来源。

  2026年5月，译文社真正开始了自营分销体系的搭建，将个人博主与传统To B经销商纳入一件代发的销售体系。至此，译文社自营销售的业务矩阵已初步搭建完成。

  五年自营运营实践中，译文社围绕多平台搭建、服务体系搭建、自营业务引流、线下网点布局、价格管控、内容潜力挖掘、运营与供应链改革七大维度推进，构建可持续运营的自营生态。

  自营物流体系历经三轮迭代升级。建设第一家天猫旗舰店时，译文社与集团书店共用1000㎡的To B物流仓，仅半年仓储容量即告紧张，之后搬迁至1500㎡的仓库，这里日均可承接的出货单量为1200单。自营多渠道成型后，译文社启用了3000㎡的自营物流仓，日均出货单量稳定在3000单，618、双11大促峰值可承接近万单。社里要求自营物流体系将当日16:00前下单的订单当天全部发出，全部订单24小时内完成出库，目前的平均发货时效仅6小时，处于行业领先水平。同时自营物流也是译文社营销体系当中不可或缺的一环。团队依托物流包裹打造品牌营销触点，包装外箱使用印有拉丁语“书各有命”的波纹纸箱，强化辨识度；快递面单随机滚动印制24句作家金句，随包裹附赠“译文船票”“深渊报”专属物料，船票上半部分是可裁作书签的作家金句，下半部分标注自营品牌slogan与当期营销活动，依托每日稳定出货量持续完成对读者的内容触达。

  完善渠道与后端服务之后，出版社须为自营业务引入新的流量，由此译文社找到了第三项运营抓手——文创、读者节、线下展览等多元活动。旗下文创品牌“七海制造局”（以下简称“七海”）划归销售部门，七海最初与自营店同时起步，作为自营店在重大节点上的有效赠品，以此形成竞争优势。2022年起社里对它实行了全口径的独立考核，到目前为止，七海已经搭建起基于文学出版社特色的“七海域”世界，每位作家对应专属海域，比如2025年上海书展主打的是莎士比亚的“永夏花园”。如今七海文创实现了与主业的共生，品牌春秋两期的新品发布成为自营店铺读者节的互动活动，联动对应作家图书开展店铺专属营销。展览方面，2023年起，译文社持续在上海思南时区画廊举办虚构集文学展，展期为一个月左右。展览的线下作用在于为广大读者提供线下见面的机会，而在线上的作用则是引流。2026年最新一届展览举办28天后，社内自营平台新增粉丝近15000人，同期线上销售客单价与销售额较去年同期上涨约20%。线下展览拆解经典作品视觉元素搭建读者见面场景，精准沉淀高粘性文学读者，持续为线上自营店铺输送精准客群。

  线上流量运营体系成型后，出版社进一步拓展线下精准客群渠道，落地第四项抓手，推出全国“特色书店计划”。2024年济南书博会期间，译文社实地走访线下书店，发现优质特色书店手握精准文艺读者群体，但长期面临货源与折扣不稳定、新书上新滞后、营销资源缺失三大痛点，随即启动了从文学、社科、童书教育三个维度拓展全国特色书店的计划，将独立书店纳入自营销售体系核心板块，渠道落地成效显著。2025年上海书展期间，《第二性》邱瑞銮译本礼盒版在161家特色书店独家首发，译文社给予书店渠道两个月独家首发期，5000套礼盒上线天售罄，礼盒附赠限定帆布包、自媒体传播卡片，首批购书读者自发在内容电子商务平台分享种草，该书首印15000套上市3个月全部售空，上市一年累计销售3万套，成功激活经典文学长尾市场；近期萨利・鲁尼的《间奏曲》在特色书店独家首发，上线册全部售罄，充分验证了特色书店渠道在自营销售体系中的作用。线上线下渠道同步扩容后，严格落实限价、重构折扣体系、搭建自营分销渠道成为了第五项抓手

  2021年启动图书限价管控，首批筛选《夏洛的网》《挪威的森林》等120种线下书店常销品种规范渠道售价。当前出版社须依照产品分层定位匹配差异化价格与折扣体系。传统To B渠道在逐渐消失，行业存在“大鱼吃小鱼”的现象，传统批销流失客户能在市场退潮后转型为带货博主或达人。到目前为止，译文社的自营分销体系中，七成合作方为个人博主，三成来自原有To B客户。现阶段译文社面临的问题是要平衡京东、当当、文轩、博库等传统大渠道与达人分销渠道的结算折扣体系，稳定全渠道价格体系。渠道、流量、价格体系搭建完成，自营业务长期增长仍依赖内容根基，第六项抓手便是深挖内容潜力，有效生成自主订单，依靠存量经典创造市场需求。区别于多数拥有短期流量爆款书的出版机构，译文社拥有近

  20年的文学经典版权储备，运营核心思路为挖掘老书内容，适配当下消费热点，通过重新装帧、内容包装等实现重印动销。《福克纳文集》面世至今已有15年，译文社借2026虚构集文学展3.0，挖掘适配小红书年轻读者的内容传播切口，5月完成重印后，该书目前已销售2600套。团队同步发掘《野棕榈》全新版权补齐剩余分册，将于8月上海书展推出完整9卷套装。对于出版社来讲，把内容创造作为出版的核心价值，把版权运营作为出版的核心竞争力，是企业在市场之间的竞争中保持稳健生长很重要的基点。第七项抓手指向运营底层逻辑升级，推动业务从传统产品思维转向兴趣思维，并落地运营中心、供应链中心两大板块系统性改革。

  年6月起分步完成运营、供应链两大中心重构，以组织变革适配自营业务逻辑，打通产销链路，实现降本增效。运营中心分为三大板块。2025

  年6月，译文社整合原发行部与营销部中的内容平台种草团队，成立全新运营销售团队，这是运营中心的板块之一。原有发行部近40人，整合后运营销售团队精简至27人，但人均承担的销售任务持续增加，人效明显提升。本次改革彻底打破传统按区域、客户划分的管理模式，转为按产品线垂直运营的模式。运营销售又分成两个部分，第一个部分是融合业务，整合了原有实体渠道与传统电商。

  2021—2024年，译文社在文轩的销售额从800多万元上升至近7000万元，线下的销售额也从2024年的300多万元上涨至2025年的1414万元。译文社借助文轩依托社区店铺前置仓的模式，利用开学季、新年季、天府书展等策划文学活动，读者线上下单、门店自提或外卖配送，打通线下门店流量转化链路。译文社整体的线下销售占比也有所提升，从2024年的28%提升到了2025年的30%。所以我认为，实体与传统电商这部分的融合其实是分不开的。第二个部分是自营与兴趣业务，按文学、社科、童书教育这三个译文社最大的出版类别划分了三个业务群，各组运营自有店铺矩阵，联动线上店铺承接流量转化。七海制造局作为文创部门，也是整个运营中心的板块之一。内控与数据分析是运营中心的第三个板块，由传统发行业务中的后台制单转型而来。这一板块承担渠道合规监管、全渠道销售数据复盘职能，要基于重大销售季和销售活动，输出数据报表，指导活动复盘与业务调整。至此，三个业务板块整合完成，被并入运营中心。

  供应链中心由传统业务中的生产印制部门升级而来，现在整合了生产、物流两大职能。生产端覆盖计划、采购、印务、质检四大环节；物流端最核心的部分是全社

  自营仓。上海世纪出版集团旗下出版单位统一由世图物流实现运营，所以目前译文社的物流是整个自营仓和局部的云仓布局。这一轮整合的逻辑之一在于整合传统印务与图书的To C

  物流，全力做到降本增效。在当前全球化竞争加剧、消费需求快速迭代的双重挑战下，供应链管理经历着从“成本控制工具”到“战略核心能力”的根本性变革。以新版《夏洛的网》为例，该书首印了20万册，传统流程下，图书从印厂至世图物流To B仓最快要10天左右，渠道发货至终端再耗时10天，全流程共计20天。但是供应链中心成立后，客户在下订单的同时，销售部门就会把厂送的需求提交给供应链中心，再通知印刷厂的时候，有17.4万册的图书已经很明确发货时间与客户信息，在生产的同时就安排物流的任务，就近印厂直接对接门店，最快3—5天完成全链路交付，为前置营销预留十余天空窗期。另外在成本控制方面，供应链中心可将全年耗材需求汇总，向包装印刷厂集中采购、分批次交付，使纸箱成本直接下降30%，耗材成本的下降直接转变为出版社的净利润。2026新版《夏洛的网》

  很多图书一旦形成内容爆点，出版社就要及时满足读者的购书需求。译文社布局多家

  至3天就能实现按需交付、按需印刷的合作商，并将其整合改造为云仓，实现印后直发，快速承接内容种草带来的短期爆发订单，及时满足读者购书需求。目前译文社整个供应链中心的改革到此阶段也告一段落。要想实现长期发展，出版社首先要保持定力，无论外部环境如何变化，做好正确的事是每一个出版社绕不开的话题；同时出版社要修炼耐力

  ，对标和超越行业优秀同行。在此基础上，团队还须长久保持活力，市场迭代、渠道变革已是行业新常态，从业者应当保有持续探索的好奇心。与此同时，出版业更要时刻保持清醒，清晰界定业务可为与不可为的边界，不为短期利益损耗长期品牌口碑。最后，全行业都要有“保持在场”的长期思维，做好穿越行业周期的充分准备，打好手中的牌。一审：党嘉祎二审：黄小菲

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